在国内，李宁公司是第一家采用sap的r/3系统，并附加afs的服装企业。对此，李宁说道：“通过erp项目的实施，公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于afs的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。”
通过这套体系，李宁公司有效地提升了对客户信用额度、业务经营系统、价格整体状况以及期货等方面的控制，也对销售订单加强了信用管理，从而更加有效地回收资金，降低周转成本，减少利润损失风险。
一般来说，李宁公司的销售流程是这样的：
第一步，公司开发设计出最新款式的产品。
第二步，召开订货会，与经销商签期货订单合同。
第三步，公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后送入仓库。
第四步，公司执行与经销商签订的期货合同。
在这四个步骤中，第二个和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后，李宁公司就可对这两个步骤加强控制与管理。在过去，即使经销商的信用额度很低，只要有了销售经理的签字，他们照样可以从公司拿货。如此一来，公司就可能出现货款被拖欠的现象，所承担的经济风险也会相应提高。加强信用管理之后，整个运营系统只认数据不认人，即使经销商的信用额仅差一分钱，他也不可能收到货物，从而降低了公司财务上的风险，保证了每月回款资金的平稳，促进企业现金流的良性循环。
引进先进管理体系的李宁公司犹如一列加满燃料的火车，向国际市场稳步前进。无论是李宁还是许家印，都让我们看到这样一个事实：在国内能够管理好一个企业，不代表能管理好全球化的企业，因为格局、体系和要求都有所不同。要想实现彻底的国际化，实施好“走出去”的战略，公司内部的组织管理能力一定要不断提高。这种能力的提高需要重视以下三个因素：
首先，全球化的人才。要看总部领导层是否具备全球化的领导能力。全球化的领导能力包括跨文化敏感度、对不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇、税务风险管理等。另外，在海外的重要市场能不能吸引当地的一流人才，也是不可忽视的人才管理的关键。
其次，企业文化、思维方式的改变。一个企业要和国际接轨，就要和比自己强大的跨国企业竞争，这首先要求企业有正确的思维，在思想上立于不败之地。企业必须先在软件上战胜竞争对手，充分了解自己的优势，懂得化不利为有利。
最后，资源利用方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。我们可以看看趋势科技这家著名的防电脑病毒公司的特别之处：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在中国台湾，因为那里工程师云集；而全球的行销总部设在美国，因为那里市场广阔；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。这些例子启发我们，作为一个全球化的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化整体竞争力。另外，组织架构如何设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门，都要考虑。重要流程，包括采购、供应链、制造、产品研发等的全球整合同样应当予以重视。
总体来说，企业在参与国际化经营前，应主动、积极地了解当地市场的文化、风土人情、市场规则等，避免盲从、目的不明确、针对性差的经营策略。具体来说，应主要做到以下三点：一是熟悉国外市场，二是了解产品的适应区域，三是派遣合适的外派人员。此外，我国企业还应结合自身的实际情况选择合理的准入方式。