只有重视员工价值，才能留住人才
我这个人要强，该我做的事我会做好，没做好是一回事，但做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不被提拔，我肯定要走。
人是有价值的，什么样的人、什么样的水平、什么样的贡献，就一定要有什么样的待遇。不然，从管理上来说，是留不住人的。
——许家印谈人才待遇
许家印在舞阳钢铁厂待了10年，但是他最后砸掉铁饭碗，下海经商。这与许家印敢拼敢闯，不安于现状的性格不无关系。此外还有一个重要的原因，用他自己的话说就是：“做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不被提拔，我肯定要走。”许家印在舞钢工作期间做得好有目共睹，但因为体制限制，这位车间“小皇帝”的能力没有得到应有的回报与奖励，所以他最终选择了离开。
这一年是1992年，许家印来到深圳打工，进了一家名为“中达”的公司当业务员。由于踏实肯干，加上业务能力出色，许家印为自己争取到了一个更大的平台。1994年，“中达”老板授意许家印到广州成立房地产公司“鹏达”。最初公司只有4个人，但在许家印的带领下，“鹏达”拿到了第一个项目“珠岛花园”。这个项目给公司创造了上亿元利润，可是许家印当时的月工资只有3000元。
用许家印的话说，“当时这点钱实在太少了，就连养家糊口都困难”。经过慎重考虑后，许家印选择了辞职创业。
许家印后来坦言，如果当时“中达”老板提供的年薪能达到10万元，他或许就不会离开。
许家印的两次离职反映出现代企业人才管理中一个十分重要的问题：要给优秀的员工足够的回报，不要在能人的工资上吝啬，不要让精英在职位上原地踏步。
能者多劳，多付出多回报不仅是公平公正的体现，更是留住人才的关键。加薪或升职对于员工而言并不仅仅是物质上的满足，还代表了一定的身份、地位，以及工作能力，甚至代表了个人出众的品行和发展前景。升职和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，能激发他们的工作热情，这是每个管理者都应重视的事实。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时将他们提拔到上一级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式让他们施展才干。另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。
如果管理者在“台阶”问题上总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的员工没有得到提升，不该提升的员工却被提升了，那将为企业带来很大的损失。世界著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩，除了以质取胜之外，很大程度上依赖他们给员工注入的最佳动力——晋升。施乐公司晋升的标准是将员工分为三类：一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须是工作的典范，能积极投入到工作质量管理中。而要想成为较低层次上的经理，则必须能胜任本职工作。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提升，他们会以更高的热情投入到工作中。因此，管理者一定要关心员工的成长，对他们的工作多鼓励、多支持，并及时给予肯定，使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处，从而大大提升人才的使用价值。